1、不想干

       设备维修是个技术活，但往往“不是因为不会干而不想干，却是因为不想干而不会干”！设备维修的复杂性使很多企业苦于找不到好的激励办法，能干的累死，收入却差不多，于是，能干的也不干了，本来就在混的更加浑水摸鱼,维修工已经一大帮了还嫌不够……对技术工种的激励就是要把人员充分调动起来，把组织目标转化成每个人的个人目标，让大家感到工作是为自己干的才会产生动力，并且要把能干不能干的区分开来，大家才会努力，这里一个前提就是每个人责任必须清晰，目标必须明确。

       干设备和当大夫一样，停止了学习就停止了进步，但很多维修人员不愿主动学习，尽管自己的技术水平差距很大。主要原因在于没有建立一套“水平高则收入高”的激励机制，会干就要多干，多干就会错干，谁还会愿意“会干”？一旦建立了这样的机制，大家就会自发的产生“学”的动力，就愿意通过努力来提高自己的收入和名誉；一旦形成了这样的氛围，办法就会有很多，每一次的设备故障特别是典型故障就成了很好的教材，大家也就愿意把“三不放过分析”真正做起来。

        很多故障都是有预兆的，这些预兆第一个首先反映在运行中的细微变化，如声音、振动等，而这些操作工最容易发现。操作人员的保养可以很简单甚至简单到每天只需关注一下，但是很重要，它可以发现和排除大量的隐患，可以将大量的故障消灭在萌芽状态。很多故障发生后，回头分析会发现大部分的故障跟基础保养有关，正所谓“松一颗螺丝断一根梁，抽一块砖头倒一堵墙”。所以，全员参与的设备保养是突破瓶颈的基础。

        大家都在寻求先进的管理模式，到处参加各类培训，今天这个理念，明天那个模式，其实大家做的都差不多。点检我们也在搞，班前会也在天天开，“四不放过”次次报，为什么我们与别人差距会那么大？不是因为理念和模式，关键在于落实！我到很多企业看到设备管理中的目视化搞得像模像样，但仔细一看，根本就不用。因为“运动需要”“上级安排”不得不做些目视化工作，做完就做完了，仪表明显的报警没人管没人问，这就是差距。

         一次培训课后，一个设备部长找到我，讲他们企业以前没有专门的设备部，设备管理很乱，他上台后面对“千疮百孔”，全方位实施管理改革，结果遭到了空前的抵制，甚至有的维修工都要动手……类似的境况许多人可能都会遇到，怎么面对？不分重点的“全面推进”显然是不行的，就像久病的病人多种症状其实就是一个病因，要针对现状找出关键的一两件事下功夫搞定，其他一些无关紧要的不要管他。当你把这一两件事亲自搞定后，会发现其他很多“病症”已经不治而愈了。

        “8.23劫持人质”事件被认为是史上最失败的营救，但菲律宾警方还在辩解：治安任务繁重，警力不够等等。这些话像不像咱们的设备人员讲的呢？我们很多维修人员甚至管理干部，一天上班的主要工作是“等待灾难的发生”，设备坏了冲上去，修好了万事大吉，接下来再等待下一次灾难的来临，结果问题越来越多，工作也就越来越忙。

        回顾发生过的故障你会发现，大量的故障在重复！原因是“四不放过”成了交作业，没有真正从根源上分析断根。同样的故障重复发生，同一个部位反复故障，同一个部件总是损坏，你是否考虑过背后的原因？许多重复的故障其实都是可以根治的，关键在于你是否善于发现。

        有多少故障是我们自己造成的？很多不良的维修习惯常常是“元凶”，制造故障的恰恰是我们自己！维修工的三件宝：“铁丝、扎带和胶带”，接线乱接，继电器不固定等恶习已经习惯，打开配柜像麻花一样；设备报警就短接……，一次次“糊弄”导致了一起起“麻烦”！

        维修工归设备管，分厂就不配合、指责、抱怨，双方好像本来就势不两立；维修人员分到了分厂，设备部就简单的检查、通报、处罚，双方还是融合不到一块；其实不在于维修工分与合，关键在于怎么管。分厂也好设备部也罢，大家的目标是一致的，只不过聚焦点不同罢了，所以要分别明确各自的定位与职责，才能理清这两条线。同样的还有设备部与采购部的关系也是一样，很多企业设备采购像“击鼓传花”一样，技术与商务割裂，结果买的设备看起来便宜，实际运行成本很高，甚至出现一边买一边改的现象……，管理的脱节正是围绕责任干工作的典型表现！

        TPM追求的是综合效率的最大化，这里设备方面的创新至关重要，但是，现实中的许多设备人员被动甚至不动，有个干部抱着一种排外的心态，满脑子都是 “在我们这里行不通”“你不了解我们这个行业”“这么多年一直都这样干不会有错”等等，许多创新的环节被忽视，甚至老板安排下来也是简单的应付……。这一方面与激励有关，另一方面与创新思维方法有关，最重要的还是与心态有关。